N’essayez pas de devenir un homme qui a du succès. Essayez de devenir un homme qui a de la valeur. Albert Einstein
Antérieurement à notre époque actuelle, le seul fait d’être actionnaire de son entreprise et d’avoir le statut de dirigeant, suffisait à définir ce rôle.
Un rôle de décideur forcément sachant, alors que certaines décisions sont loin d’être pertinentes aux vues de leurs conséquences négatives. Un rôle de pouvoir, reléguant les salariés à leur statut, de ressources ; d’exécutant d’un contrat de travail selon le prix convenu entre les parties.
Pourtant on pouvait aussi observer que les profils des chefs d’entreprises pouvaient varier selon leurs personnalités, leur parcours éducatif, leurs motivations et les traits dominants de leur intelligence émotionnelle intra & interpersonnelle.
Et comme le regard de notre entourage est symétrique à nos comportements envers nos semblables, ces derniers ne manquent pas d’adjectifs d’appréciations pour exprimer ce qu’ils vivent et ressentent.
Ainsi, lorsque certains dirigeants sont appréciés au point d’être qualifiés de leader, d’autres au contraire ont pu faire regretter d’avoir croisé leur route.
L’art de diriger
Diriger une entreprise pourrait être comparé au métier de chef d’orchestre.
S’imprégner de l’histoire d’une œuvre (le pourquoi de votre activité), donner le tempo au fil de l’œuvre (temporalité de vos actions à court terme et à long terme), conduire chaque membre de l’orchestre à s’approprier l’œuvre pour la sublimer.
Pour illustrer ce qui précède, les extraits du livre « DONNER DU SENS – POURQUOI LES MARQUES ENGAGEES ONT PLUS DE SUCCES » de David HIEATT, se trouvent être parfaitement dans l’air du temps.
Plusieurs prises de conscience ont en effet permis de renouer avec l’essentiel pour inspirer le dirigeant et lui permettre de gagner en sérénité.
📌 La raison d’être : celle du dirigeant, créateur de son activité et par voie de conséquence, celle de l’entreprise. Elle se trouve à la croisée de trois cercles représentant « les atouts » ou les ressources, « la passion » qualifiée par la détermination à proposer le service ou le produit de qualité à son client et « la tendance », ou encore l’observation de l’environnement pour déceler la nature des attentes client.
📌 Le temps : « La banque du temps ne vous indiquera pas comment le dépenser.Le temps mal employé ne sera pas remplacé. Le temps n’accorde aucun remboursement ». Il est donc fortement recommandé de bien gérer son temps et celui de ses équipes. Se concentrer sur des lois comme celle d’Eisenhower ou celle de Pareto. L’auteur relate d’ailleurs une expérience menée dans les années 1940 au sein de l’entreprise Bethelem Steel Company : lorsque les salariés se reposaient 34 minutes après avoir chargé pendant 26 minutes de la fonte dans les wagons de fret, Ils avaient chargé presque 4 fois plus de quantités qu’en mode non-stop jusqu’à épuisement, dans une même journée.
📌 Les idées : Où l’art d’allumer votre radar. Comment saisir les opportunités. Comment identifier une niche que l’on crée ou que l’on soit à un palier de son existence : par la veille, l’écoute active, les échanges avec des pairs, les concurrents ou les membres des réseaux que vous avez choisis. Pour autant, pour que l’idée soit considérée comme valide, David HIEATT, attire notre attention sur l’équation du changement créée par Richard Bekhard et David Gleicher qui vise à « évaluer les forces à l’œuvre derrière la réussite d’un projet » : I x V x P >R [I = insatisfaction des choses en l’état actuel – V = Vision de ce qui est possible – P = Premiers pas pour concrétiser cette vision]. Ainsi, « Si le produit de ces trois facteurs excède R = Résistance ; alors le changement est possible ».
📌 La marque : Gardons-nous de penser qu’il suffit d’avoir un beau logo pour que cela signifie l’existence d’une marque. Même si celui-ci doit représenter la marque, la véritable incarnation de la marque réside dans notre posture quotidienne à respecter notre promesse chevillée au corps. La marque est donc l’expression de notre promesse vis-à-vis de notre clientèle. « La réputation se construit sur des années mais peut s’effondrer en un éclair » : Une belle citation pour illustrer les conséquences d’une posture d’acheteurs qui ont privilégiés un produit de moindre qualité pour améliorer les marges de l’entreprise, alors que les clients étaient attachés à la qualité.
📌 Les gens : Où les acteurs de l’entreprise. « L’équipe fait l’entreprise. La culture fait l’équipe ». Alors que l’on parle communément de ressources humaines, celui de bras-droits spécialisés ou de coéquipiers serait plus pertinent. Un changement de regard plus attaché aux valeurs de la marque. Un changement de regard qui attire des collaborateurs en quête de sens dont la qualité principale serait « l’appétit », car « l’appétit est toujours désireux d’apprendre », pour monter en compétence et magnifier un talent acquis au fil du temps.
📌Vous : Soyez leader tout en prenant soin de vous. Oui, le métier d’entrepreneur n’est pas de tout repos et l’environnement de ces dernières années a amplifié les volumes d’heures, de stress et d’anxiété. Mais n’oubliez jamais ; les instants de repos sont salvateurs car pour avancer vous avez besoin d’énergie. « Votre boulot consiste à diriger (c’est-à-dire Organiser – Prévenir – Coordonner). Votre boulot consiste à prendre des décisions. Votre boulot consiste à être une boule d’énergie et d’enthousiasme »
Le profil du leader
Une étude de la BPI « Les ressorts de l’action » de mars 2021 montre qu’il existe 4 profils majoritaires de chefs d’entreprises :
- Les gestionnaires prudents
- Les capitaines humanistes
- Les conquérants aventuriers
- Les stratèges engagés
4 profils dont les ressorts d’actions sont différents en termes de performance économique et de management – Ci-dessous les constats de l’étude
| Gestionnaire prudent | Capitaine humaniste | Conquérant aventurier | Stratège engagé | |
| Performance économique | Croissance • Ne considèrent pas que l’entreprise devrait essayer d’anticiper les besoins du client • Sont surtout intéressés par la rentabilité de leur entreprise • Innovation • N’ont pas développé des collaborations ou partenariats pour innover ces dernières années • N’ont pas mis en place de veille formalisée • Ne participent à aucun événement en règle générale | Croissance • N’ont pas besoin que leur entreprise croisse pour se sentir épanouis • Financent l’entreprise par les résultats et l’endettement • Souhaitent garantir la pérennité de l’entreprise avant tout • Sont peu à vouloir accélérer leur croissance et ne souhaiteraient pas voir leur activité doubler ou tripler rapidement • Innovation • Participent à des événements (conférences, réseaux de pairs…) quelques fois dans l’année | Croissance • Souhaitent doubler voire tripler leur chiffre d’affaires rapidement et placent l’accélération de leur croissance comme leur première priorité. • Utilisent tous les leviers possibles de financement, y compris l’ouverture du capital et la cotation en bourse • Ont besoin que l’entreprise croisse pour se sentir épanouis • International • Souhaitent développer leur position à l’international • Considèrent l’international comme une nécessité pour se développer | Croissance • Veulent systématiquement faire mieux que le marché • Utilisent tous les leviers possibles de financement • Sont en anticipation des besoins clients • Innovation • Ont mis en place une veille formalisée • Participent à des événements plusieurs fois par mois • Ont développé des collaborations ou partenariats avec d’autres structures (entreprises, universités, etc.) pour innover |
| Management | • Ne disposent pas de CODIR ou de conseil d’administration • Pour eux, l’entreprise doit optimiser et stabiliser l’organisation existante • Lors de la prise de décisions stratégiques, ils ne considèrent pas comme important d’avoir un débat d’idées en interne en amont | Cherchent à offrir les meilleures conditions de travail possibles à leurs salariés • Arrivent difficilement à dégager du temps hors de l’opérationnel pour se consacrer aux réflexions stratégiques | • Ne considèrent pas qu’offrir les meilleures conditions de travail possibles à leurs salariés soit une priorité | Disposent d’un CODIR ou d’un conseil d’administration et se sentent très entourés • Arrivent à dégager du temps, en dehors de l’opérationnel, pour s’investir sur les dimensions stratégiques de l’entreprise • Élaborent un plan d’actions et des points de suivi réguliers |
Une étude éclairante pour que chacun identifie les caractères dominants de son profil et sa capacité à être un leader, sachant que celui du leader s’incarne grâce aux constats suivants :
- Il incarne une vision
- Il sait écouter attentivement
- Il suscite l’envie
- Il suscite l’enthousiasme de mener à bien un projet collectif (aligné à ses valeurs, il donne confiance parce qu’il tient avant tout à être authentique)
- Il valorise l’intelligence collective
- Il crée les conditions de l’innovation dans son entreprise
Une posture gagnant-gagnant puisque des travaux montrent que des équipes bien encadrées par un leader mobilisant et inspirant peuvent atteindre une productivité supérieure de 20 à 30% par rapport à des équipes sans leadership marqué.
Et les équipes avec un bon leader sont environ 21 à 29% plus productives, avec en plus une baisse sensible du turnover, selon des études menées par GALLUP.
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