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Manager en incertitude
La newsletter de la CPME 56 du 30 Avril dernier informe d’une étude CSA pour Malakoff Humanis, menée du 22 février au 10 mars : l’épidémie s’est traduite par une « montée de stress » pour 48 % des 800 dirigeants interrogés, leur humeur a été affectée (pour 42 %), leur fatigue accrue (37 %). C’est que le coronavirus a démultiplié leurs difficultés : le manque de visibilité économique, par exemple, a doublé entre 2019 et 2020 (44 % l’ont ressenti l’an dernier).
En effet, notre environnement macro-économique, mû par des motivations dont les finalités nous sont encore inconnues met à rude épreuve nos organisations, nos visions à moyens termes et nos objectifs à court terme.
Les motivations nous sont inconnues tant elles sont éloignées des principes universels qui concourent au respect de la dignité de chacun : mettre en œuvre des activités diversifiées et utiles à ceux qui ont besoin de nos compétences et expertises. Et elles nous privent du bénéfice de cette énergie positive que procure le développement de notre activité, somme des énergies liées à la satisfaction de la clientèle, à la confirmation du besoin client, à la qualité des prestations que nous délivrons.
Elles nous sont inconnues également tant le nombre de questions ouvertes n’obtiennent aucune réponse, tant les informations dites officielles se contredisent jusqu’à être qualifiées d’incongrues.
Alors dans ce contexte, les comportements sont conditionnés par la communication de type brainwashing. Comme son nom l’indique, elle a pour but de canaliser le libre arbitre de chacun et d’irresponsabiliser sous prétexte d’agir pour notre bien sans un soupçon de consentement préalable.
Nos responsabilités sont conditionnées par les peurs (maladies, amendes et procédures juridiques, perte d’emploi, précarisation, pertes de marché, dépôt de bilan). Annihilant notre créativité pour peu que nous nous laissions submerger. Il en est de même si nous nous laissons désorienter par le balbutiement des décisions qui ordonnent des changements d’organisations sans préavis.
DE LA NECESSITE D’UNE MISE EN ŒUVRE D’UN MANAGEMENT DU PRESENT
Nous avons longtemps été bercés par la culture du prévisionnel à moyen et long terme. Il servait de feuille de route en considérant le maximum de paramètres pour atteindre nos objectifs de croissance, d’investissement ou de maintien d’activité.
Ce prévisionnel s’appuyait sur des éléments du passé : le bilan des précédentes années, qui correspondaient à des contextes similaires d’activité, et tentait de prévoir l’avenir grâce à des objectifs souhaités. Seulement ces données n’avaient de valeur que si les paramètres dont elles étaient issues restaient identiques.
Depuis Mars 2020, toutes les certitudes ont volé en éclat. De nouvelles règles, de nouvelles contraintes ont vu le jour, alors que nous n’y étions pas préparés mentalement. Pour tenir financièrement, car les modèles économiques n’ont pas été remis en question, des aides et des incitations à l’endettement ont été mises en œuvre.
Sauf, qu’elles sont bien loin de suffire à elles-mêmes.
Le contexte nous contraint de naviguer à vue, à vivre au temps présent en nous concentrant sur l’essentiel : être là pour répondre à la demande, comme un skipper en pleine mer qui doit conserver le cap en étant concentré sur l’objectif principal : conserver son bateau sur sa coque et rentrer à bon port.
Il nous invite à nous concentrer sur les informations connues de notre environnement, sur les changements de comportement de notre clientèle et à synthétiser ces paramètres pour « étayer » nos prises de décisions managériales.
DE LA NECESSITE DU RENFORCEMENT DE NOTRE PROFIL DE DIRIGEANT
Mais sommes-nous vraiment condamnés à rester conditionnés et tétanisés, alors que l’ère du développement personnel est en marche depuis le siècle dernier.
En management, on s’accorde à dire que le précurseur fut Abraham MASLOW (1908-1970) avec sa représentation sous forme de pyramide des différents niveaux de besoins chers à chaque individu.
Elle illustre bien le niveau dans lequel nous sommes susceptibles de nous trouver, lorsque nous sommes empreints du stress de l’incertitude.
Mais c’est loin d’être une fatalité, car des exemples montrent tous les jours les capacités créatives de chacun. Celles-ci trouvent leurs sources et leurs énergies dans les valeurs universelles qui nous unissent comme la bonté, la fraternité, l’amour, la liberté, le courage, la solidarité….
Comme en témoignent ces articles dont les liens illustraient des exemples dans mon article De nouvelles alternatives économiques peuvent voir le jour.
Car nous n’avons pas d’autres alternatives que celles de l’estime de soi pour atteindre le palier de l’auto-actualisation.
DE LA NECESSITE DU RENFORCEMENT DE LA COHESION D’EQUIPE
Le regard du chef d’entreprise sur ses collaborateurs est déterminant pour susciter engagement et motivation.
L’approche culturelle, transmise de génération en génération, qui consiste à considérer les collaborateurs uniquement comme des ressources en a fait des biens meubles comme les immobilisations (bien des exemples largement publiés en témoignent). Cela a malheureusement généré bien des managements toxiques que les profils soient autoritaires ou laxistes.
Mais le monde évolue, car il apprend de ses erreurs.
Nous sommes entrés dans l’ère du collaboratif, du participatif, de l’intelligence collective… qui font légions dans les entreprises notamment dites libérées, mais pas seulement. Le livre de Marie Desplats « Libérez votre entreprise – Plus d’autonomie pour plus de motivation » fourmille d’exemples gagnants-gagnants.
Des entreprises qui ont compris que les collaborateurs sont ou devraient être des « bras droits spécialisés » dans une compétence utile à celui qui a eu l’idée de créer cette activité et d’apporter le capital de départ.
Cette période d’incertitude est sans nul doute l’occasion de mettre en place un plan de consolidation des équipes dont les principaux chapitres pourraient être :
- La communication basée sur l’écoute
- La créativité au cœur du processus
- La confiance, la loyauté et le partage de valeurs
- Le respect mutuel => identification et gestion des postures conflictuelles.
- La responsabilisation
Manager en incertitude invite désormais à mettre de l’empathie au cœur de nos actions, source d’abondance et donc de résultats.
