Le scénario d’activité

En préambule votre business plan, naît d’une proposition de service ou de produit que vous faites à des segments clients en attente de vos savoir-faire et expertises.

Ces profils clients, clairement identifiés grâce à l’étude de leurs personnalités, de leurs attentes, processus d’achats, leurs freins & irritants et leurs périodicités d’achat, permettent de réfléchir aux modes opératoires de production que vous allez mettre en place.

Une des données de l’équation, puisque l’inventaire de vos ressources (savoir-faire, outils, immobilisations, brevets…), des moyens de communication et des outils de la relation client utiles auront aussi un impact.

Puis s’ajoute, selon les cas, les approvisionnements en matière première ou marchandises, les partenariats dont vous avez besoin et les expertises complémentaires aux vôtres grâce à l’intégration de coéquipiers salariés dans l’aventure.

Logigramme & agenda d’activité

Une fois cet inventaire réalisé, il vous reste à écrire « la partition » :  le déroulé séquentiel des taches et actions à mettre en œuvre pour respecter vos engagements de livraison de prestations ou de produits conformes aux commandes clients.

Apparait donc le critère de temporalité qui a son importance, parce qu’il vous permettra d’être conscient de votre capacité à réaliser un certain volume de prestations au d’articles produits.

Ce logigramme se concentrera sur les heures dites productives de votre activité. Des heures qui, ajoutées aux coûts concernés détermineront votre prix de revient direct de production de produits ou de service.

L’heure est venue à ce stade de faire un arrêt sur image. Avez-vous prévu les temps de pause nécessaires dans une journée pour se ressourcer ou se régénérer, les temps de respiration nécessaire pour garder le cap ? Et Avez-vous pris en considération les plages horaires de votre agenda pour effectuer des tâches administratives ou de prospection, qualifiées d’improductives ?  Et avez-vous bien inventorié les outils digitaux nécessaires pour réduire au maximum ces temps de gestion incontournables ?

Le fruit de toutes ces réflexions est primordial pour la valorisation des charges et produits qui concourent à la bonne réalisation de votre activité.

Car selon les options choisies, à nature d’activité comparable les résultats de deux entreprises différeront. On parle alors de business model pour exprimer le mode opératoire de chaque activité.

Ce qui peut influer ?

• La machine-outil que je peux me payer est capable de transformer 200 produits à l’heure. Mon concurrent possède le modèle qui peut gérer 2000 produits à l’heure. Je ne peux pas avoir accès aux mêmes marchés ou mon prix de vente est trop élevé.
• L’expertise de mon coéquipier salarié nécessite mon intervention pour des validations d’action, alors que chez mon voisin son coéquipier est complètement autonome. Le temps de réalisation a un impact sur mon prix de revient
• J’ai du mal à anticiper mes achats, me privant de la possibilité de négocier les prix par rapport aux volumes et aux fréquences, cela a un impact sur ma marge commerciale.
• Faute d’avoir préparé une tâche en temps voulu, je génère un arrêt machine et mes autres coéquipiers sont dans l’attente d’exécution de leur mission.
• Je conserve toutes les informations dans mon cerveau et n’en fait état à mes équipes qu’au dernier moment. Moralité, certains outils utiles sur le chantier sont manquants, nécessitant un aller-retour à l’atelier. 
• J’ai attendu la fin du façonnage pour prévenir le transporteur de la date de livraison impérative, je ne suis donc pas en mesure de livrer mon client à temps. Cela a un impact sur sa campagne de communication et je suis contraint de le dédommager financièrement.

Si tous ces critères sont pris en considération à la création d’une entreprise, il est aussi pertinent de les challenger régulièrement et notamment pour comprendre une baisse de taux de marge et la solutionner rapidement

Les motivations à la formation

Une enquête IFOP pour la BPI en 2025, intitulée « La formation des dirigeants de PME-ETI : un atout pour gérer leur entreprise aujourd’hui et anticiper les transformations de demain », confirme les motivations à se former des dirigeants d’entreprises.

Les motivations prioritaires sont directement liées à l’exercice de leur fonction et aux sujets directement liés à leur activité, puisque pour :

• 45%, la remise à niveau de leurs connaissances est nécessaire
• 28%, la formation doit leur permettre d’être accompagnés pour l’émergence d’un nouveau projet
• 23%, la formation doit permettre une montée en compétence pour la résolution de problématiques opérationnelles
• 22%, souhaitent être formés sur des sujets d’actualités qui pourraient impactés la pérennité de l’entreprise.

Si le caractère nécessaire et utile de la formation est une évidence, celle-ci peine à prendre forme du fait, pour 90% des chefs d’entreprise, de contraintes d’agenda. A cela s’ajoute le constat pour 25% d’entre eux du manque d’adéquation entre l’offre et leurs besoins réels. Le besoin d’assurance d’un retour sur investissement en temps à court terme est donc majeur.

Les principaux thèmes

Se former sur les sujets qui sont utiles à l’activité, permet de gagner en confiance, d’accroître les expertises et renforce l’autonomie.
C’est ce que confirme cette même étude évoquée plus haut, puisque les thèmes majeurs actuels sont les suivants :

La gestion des ressources humaines et le management, face aux mutations des attentes et des motivations des salariés.
Les questions juridiques et financières, face aux instabilités législatives qui compliquent les projections sur 5 ans.
Les nouvelles technologies et leurs impacts dans le développement stratégique, invitant à revoir son business model.

Et bien sûr, de plus en plus de besoin en développement personnel pour augmenter les chances de rester aligner à ses valeurs et à sa raison d’être. Une volonté d’être un acteur en pleine conscience de choix éclairés et éviter de subir des situations complexes.

Alors que les pouvoirs publics insistent sur des formats de formations diplômantes comme celles des cursus scolaires, 63% des sondés, estiment que ces formations n’ont pas besoin d’être certifiantes pour être pertinentes.

Les droits à la formation des dirigeants

Alors que tout le monde s’accorde sur la nécessité d’être régulièrement formés pour les dirigeants d’entreprises et leurs salariés ; les « droits » financiers octroyés par les organismes collecteurs des cotisations au titre de la formation professionnelle s’amenuisent au fil du temps.

Le reste à charge est important, ce qui peut représenter un autre frein à se former.

L’autre constat : la méconnaissance de l’existence de ces droits et des moyens à mettre en œuvre pour les obtenir.

Il suffit pourtant de consulter l’attestation de versement URSSAF au FAF (Fond d’Action de Formation). Le nom de l’organisme collecteur est mentionné et dépend de votre statut TNS ou salarié.

Puis, après avoir choisi la formation d’un organisme de formation certifié Qualiopi, vous soumettez la convention de formation et les documents annexes à l’organisme collecteur dont vous dépendez.

Ainsi, des solutions existent pour les 55% des sondés qui ne réussissent pas à mettre en œuvre une action de formation. Même si le reste à charge peut sembler dissuasif, il faut se garder d’un calcul à court terme, car il omet la plus-value sur le long terme d’une formation qualitative.

De la nécessité d’une mise en œuvre d’un management du présent

Nous avons longtemps été bercés par la culture du prévisionnel à moyen et long terme. Il servait de feuille de route en considérant le maximum de paramètres pour atteindre nos objectifs de croissance, d’investissement ou de maintien d’activité.
Ce prévisionnel s’appuyait sur des éléments du passé : le bilan des précédentes années, qui correspondaient à des contextes similaires d’activité, et tentait de prévoir l’avenir grâce à des objectifs souhaités. Seulement ces données n’avaient de valeur que si les paramètres dont elles étaient issues restaient identiques.
Depuis Mars 2020, toutes les certitudes ont volé en éclat. De nouvelles règles, de nouvelles contraintes ont vu le jour, alors que nous n’y étions pas préparés mentalement. Pour tenir financièrement, car les modèles économiques n’ont pas été remis en question, des aides et des incitations à l’endettement ont été mises en œuvre.
Sauf, qu’elles sont bien loin de suffire à elles-mêmes. De plus, elles assujettissent les bénéficiaires à l’angoisse du respect des échéances de remboursement, faute d’un retour à un volume d’activité nécessaire pour cela.
Le contexte nous contraint de naviguer à vue, à vivre au temps présent en nous concentrant sur l’essentiel : être là pour répondre à la demande, comme un skipper en pleine mer qui doit conserver le cap en étant concentré sur l’objectif principal : conserver son bateau sur sa coque et rentrer à bon port.
Il nous invite à nous concentrer sur les informations connues de notre environnement, sur les changements de comportement de notre clientèle et à synthétiser ces paramètres pour « étayer » nos prises de décisions managériales.

De la nécessité du renforcement de notre profil de dirigeant

Mais sommes-nous vraiment condamnés à rester conditionnés et tétanisés, alors que l’ère du développement personnel est en marche depuis le siècle dernier.
En management, on s’accorde à dire que le précurseur fut Abraham MASLOW (1908-1970) avec sa représentation sous forme de pyramide des différents niveaux de besoins chers à chaque individu.

Elle illustre bien le niveau dans lequel nous sommes susceptibles de nous trouver, lorsque nous sommes empreints du stress de l’incertitude.
Mais c’est loin d’être une fatalité, car des exemples montrent tous les jours les capacités créatives de chacun. Celles-ci trouvent leurs sources et leurs énergies dans les valeurs universelles qui nous unissent comme la bonté, la fraternité, l’amour, la liberté, le courage, la solidarité….
Comme en témoignent ces articles illustrant ces capacités créatives mises en œuvre : voir les liens dans mon article De nouvelles alternatives économiques peuvent voir le jour.
Car nous n’avons pas d’autres alternatives que celles de l’estime de soi pour atteindre le palier de l’auto-actualisation.

De la nécessité du renforcement de la cohésion d’équipe

Le regard du chef d’entreprise sur ses collaborateurs est déterminant pour susciter engagement et motivation.
L’approche culturelle, transmise de génération en génération, qui consiste à considérer les collaborateurs uniquement comme des ressources en a fait des biens meubles comme les immobilisations (bien des exemples largement publiés en témoignent). Cela a malheureusement généré bien des managements toxiques que les profils soient autoritaires ou laxistes.
Mais le monde évolue, car il apprend de ses erreurs.
Nous sommes entrés dans l’ère du collaboratif, du participatif, de l’intelligence collective… qui font légions dans les entreprises notamment dites libérées, mais pas seulement. Le livre de Marie Desplats « Libérez votre entreprise – Plus d’autonomie pour plus de motivation » fourmille d’exemples gagnants-gagnants.
Des entreprises qui ont compris que les collaborateurs sont ou devraient être des « bras droits spécialisés » dans une compétence utile à celui qui a eu l’idée de créer cette activité et d’apporter le capital de départ.
Cette période d’incertitude est sans nul doute l’occasion de mettre en place un plan de consolidation des équipes dont les principaux chapitres pourraient être :

• La communication basée sur l’écoute
• La créativité au cœur du processus
• La confiance, la loyauté et le partage de valeurs
• Le respect mutuel => identification et gestion des postures conflictuelles.
• La responsabilisation

Manager en incertitude invite désormais à mettre de l’empathie au coeur de nos actions, source d’abondance et donc de résultats.

Des exemples d’innovation

Plus que de long discours voici quelques exemples de contextes pour lesquels des opportunités ont été saisies pour innover.

L’entreprise DONATI

Honorat Donati, immigré italien, crée en 1932, dans le Var, une entreprise de fabrication de paniers d’emballages en roseaux pour le transport de fleurs coupées à destination des marchés de plusieurs capitales européennes.

C’était le seul emballage dont le pouvoir de capillarité du roseau permettait de maintenir l’état de fraîcheur des fleurs coupées.

Un jour, des musiciens de passage dans la région, sont en quête d’une solution pour le remplacement d’une de leurs anches. Invités par les villageois à s’adresser à Honorat Donati, celui-ci crée une anche en choisissant la qualité de roseau la plus adaptée.

Une nouvelle aventure entrepreneuriale prend forme, puisque le roseau des anches Donati, connu pour ses propriétés vibratoires exceptionnelles est mondialement plébiscité et utilisé pour les clarinettes, saxophones, hautbois, bassons et cors anglais.

Source : http://www.donati-reeds.com/

Stratégie digitale des Chaussures BESSEC

Lorsque Nicolas BESSEC intègre en 2010, l’entreprise créée à Saint-Malo en 1862, il s’aperçoit que les outils utilisés à l’époque restent très traditionnels, alors que l’ère du digital et des sites internet a émergé depuis 15 ans environ.

Persuadé que l’utilisation d’outils numériques serait bénéfique pour soutenir le développement commercial et la cohésion d’équipe, il dote progressivement l’entreprise de solutions pour attirer la clientèle dans leurs magasins physiques tout en renforçant leur présence en ligne.

Cette stratégie mise en œuvre progressivement, en commençant par le lancement d’un site marchand, luis permet d’améliorer sa relation client avec les solutions suivantes :

• Click and Collect et e-Réservation :
  L’entreprise permet à ses clients de réserver leurs achats et de récupérer leurs commandes ou d’essayer les produits directement en boutique.
• Rendez-vous de shopping privé :
  Création de session de rendez-vous privés pendant la pandémie, pour rassurer la clientèle et lui offrir une expérience personnalisée. Ce service a augmenté le panier moyen et renforcé la fidélité des clients.
• Campagnes de communication ciblées :
  Pour la découverte et la promotion des nouveautés tant en ligne qu’en magasin, l’outil CRM, de l’entreprise peut analyser finement les comportements d’achats des clients et leurs envoyer des communications personnalisées.
• Expérience omnicanale améliorée :
  Pour fluidifier les échanges avec la clientèle, l’entreprise intègre un OMS (Order management system). Cela lui permet d’optimiser la gestion des commandes, de ses stocks et les livraisons ou mise à disposition dans les magasins et d’optimiser la gestion des commandes et livraisons.

Toutes ces initiatives montrent comment l’entreprise améliore et renforce sa relation client tout en capitalisant sur sa tradition historique d’accueil dans ses 28 magasins en Bretagne et en Normandie.

Une autre source d’innovation : Le SAV Réactif

L’acquisition client nécessite parfois un parcours long et coûteux.

Le conserver exige également une attention de tous les instants de la prise de commande à la livraison.

Seulement il arrive, malgré toutes les vigilances que durant le process de production (qu’il s’agisse d’un produit ou d’un service), qu’un rouage se grippe pour générer mécontentement et frustration.

Le client est-il perdu pour autant ?

Cela dépend de votre capacité à assurer un service après-vente, ou un service de gestion de la commande en cours, orienté « satisfaction client »

C’est ainsi qu’être à l’écoute par une réelle prise en considération de l’insatisfaction permet parfois de détecter des produits ou services complémentaires que l’on n’avait pas imaginé. Une manière de transformer les pépins en pépites.

Autant de sources et d’opportunités avec comme objectif majeur, la satisfaction de la clientèle.
En conclusion nous reprendrons cette citation :

La notion d’entreprise contributive

Il nous a invité à la créativité pour créer de nouveaux modèles d’affaires qui respectent les limites planétaires, en nous développant le concept d’Entreprise Contributive, titre de son dernier livre co-écrit avec Céline PUFF ARDICHVILI.

Car force est de constater que le concept linéaire de surproduction, loin de profiter au plus grand nombre, génère de surcroît pollution et raréfaction des matières premières obtenues gratuitement, du fait de leur présence naturelle dans nos sols ; comme les métaux, le pétrole, le charbon, les minerais etc…

Notre modèle économique, passé de l’indispensable pour améliorer le quotidien de chaque être humain (dans les pays développés principalement) est passé à la surconsommation du futile, si l’on veut bien se concentrer sur nos taux d’utilisation des objets que nous possédons ou des habitats parfois spacieux au regard du nombre d’occupants.

Ainsi pour tenter de renverser la dynamique qui a concourue à faire le constat précédent, le taux de recyclabilité des matières est de 7,2 % à l’échelle mondiale.

Alors que 70 à 80 % des sols dans le monde sont pollués par des intrants (pesticides et produits d’extraction de métaux et de minerais) ; l’entreprise de demain devra apporter des réponses respectant nos limites planétaires.

• Quelle est ma raison d’être : à quoi je sers, à quoi je contribue ?
• Qu’est-ce qui manquerait à l’humanité si mon entreprise n’existait pas ?
• Qu’est-ce qui irait mieux si mon entreprise n’existait pas (questionnement sur nos approvisionnements, nos modes de production, les relations interpersonnelles avec les collaborateurs…) ?

Un diagnostic utile pour détecter des leviers utiles à la pérennité de l’entreprise.

Les vertus d’entreprise contributive via la RSE

Encore faut-il que l’approche des objectifs ait une réelle volonté contributive, comme les 4 exemples extraits du livre de Fabrice Bonnifet (pages 112 à 117) qui met en parallèle 2 approches. A étant jugée non contributive.

A	B
Le mode de conception des solutions business s’appuie sur les attentes exprimées des clients	Le mode conception des solutions s’appuie sur l’expérience client et la prise en compte de l’analyse de leur cycle de vie
Ce qui prédomine, c’est la vision à court terme	Ce qui prédomine, c’est la vision à long terme
La transformation numérique est utilisée pour améliorer la productivité, l’émergence de nouveaux besoins et la relation client	La transformation numérique est utilisée pour économiser les ressources, contrer les effets rebonds, simplifier la vie des clients
La logique managériale est l’exécution, la subordination, la conformité et l’obéissance	La logique managériale est la responsabilité, l’autonomie, la confiance, l’initiative

Prônant l’économie permacirculaire, il nous fait prendre conscience de la nécessité de revoir notre système de valorisation de la valeur « ajoutée », en mettant en place une comptabilité multi capital (à savoir, les 3 pôles pertinents : LE NATUREL, L’HUMAIN et LE FINANCIER).

Un nouveau paradigme, à créer individuellement et collectivement puisque tant que nous durons dans le temps, c’est que nous sommes rentables (processus continu de fourniture des biens et prestations de première nécessité pour chacun de nous)

Et il appartient bien sûr aux chefs d’entreprise d’être les capitaines de ces changements. Pour illustration cette phrase de Fabrice BONNIFET « Comme disait ma grand-mère ; un escalier se balaie par le haut »

Certains d’entre eux nous montre déjà l’exemple en Bretagne :  BOIDELLYS, ECLO, FONDAX. Ainsi que les institutions comme DIRIGEANTS RESPONSABLES, la plateforme URBAN THINK et le VILLAGE DE L’IMPACT.

Un processus gagnant-gagnant en somme, puisque les entreprises qui mettent en place ces stratégies de management durable et contributif, ont plus d’opportunités pour garantir le succès de leurs activités grâce à l’émulation de leur créativité et des innovations générées.[2]

[1]https://www.iso.org/cms/%20render/live/fr/sites/isoorg/home/standards/popular-standards/iso-26000–social-responsibility.html

[2] https://www.daf-mag.fr/Thematique/fonction-finance-1242/gouvernance-strategie-2125/Breves/Dans-ans-moins-entreprise-sera-RSE-sera-plus-359909.htm

Le contexte de la fidélisation

La fidélisation : un enjeu prioritaire face aux difficultés de recrutement dans plusieurs secteurs d’activité. Un enjeu qui semble toutefois compliqué à relever face aux mutations culturelles et sociétales des différentes générations du monde économique.

Les attentes et les motivations ont évoluées. Les modes de communication également, complexifiant les standards d’antan, invitant à se réinventer pour trouver des solutions.

Cette réinvention a pu, toutefois, être mise en pratique par certains dirigeants, grâce à l’observation de pratiques managériales et de leurs conséquences sur le déclin des motivations des salariés.

Un constat publié en 2017 par le docteur Philippe RODET et Yves DESJACQUES coauteur de « LE MANAGEMENT BIENVEILLANT ».

• Le taux de salariés victimes d’un haut niveau de stress est passé de 38 à 61%
• En 1 an le taux de démotivation des salariés est passé de 40 à 52%
• Et à l’époque, 62% des salariés estimaient que le travail était une contrainte, une routine ou au mieux « une sécurité »

Nous voyons bien qu’avec un tel bilan, le taux d’enthousiasme nécessaire pour séduire la clientèle et mettre en avant la proposition de valeur de l’entreprise est en berne. Il a ainsi un impact direct sur le maintien ou la progression du volume d’activité.

C’est ce que nous confirme l’Académie du service créée en 2004 par le Groupe ACCOR.

L’environnement de la fidélisation

Nous observons avec ce qui précède que la fidélisation ne se décrète pas pour qu’elle soit effective.

Surtout lorsque, passé l’enthousiasme de la création de l’entreprise et le taux de confiance de ses acteurs à atteindre ses objectifs ; ceux-ci diminuent au fil du temps.

C’est à ce titre que le profil de leader du dirigeant / chef d’entreprise  a son importance.

Car pour travailler dans un environnement enthousiasmant et serein, chacun a besoin d’être au fait des valeurs de l’entreprise. Il en est de même du sens des missions de chacun dans l’organigramme fonctionnel qui est conçu pour, qu’à chaque stade du processus de mise en œuvre de la commande client, qu’il soit le garant de la satisfaction client.

Sachant qu’un chef d’entreprise n’est pas exempt de la nécessité de bien connaître son profil émotionnel intra et interpersonnel et de conserver son équilibre, au bénéfice des exigences de sa fonction.

Les bases liées à la gestion de l’équipe

Bien se connaître pour mieux travailler ensemble.

A l’instar des recommandations pour le dirigeant, celles-ci sont aussi un préalable pour chaque salarié de l’entreprise, puisque les personnalités de chacun induisent des critères de savoir-être.

Elles permettent de valider les ressorts de la cohésion en lien avec les valeurs de l’entreprise ; le sens des missions ; les compétences et expertises de chacun quant à la finalité des actions : satisfaire une clientèle pour assurer le chiffre d’affaires de l’entreprise.

Des critères objectifs déclinés sur les fiches de poste qui tiendront compte des capacités d’autonomie pour chaque métier. Permettant ainsi au salarié de comprendre son statut par rapport à ses collègues et d’exprimer sa motivation à performer davantage.

Ces critères serviront en plus au débat constructif entre le dirigeant et le salarié lors des entretiens professionnels individuels.

La relation du dirigeant avec les membres de son équipe

La principale difficulté dans la relation du dirigeant avec les membres de son équipe est sans nul doute la communication.

Chaque individu a un patrimoine social et culturel différent. Patrimoine à l’origine des profils émotionnels de chacun, qui, s’il est partagé, permet d’améliorer le niveau de compréhension de l’autre.

Cette responsabilité est dévolue au chef d’entreprise, au titre de son statut de chef d’orchestre.

Il veillera donc à créer les circonstances d’une communication fluide tant verbale qu’écrite des données de l’entreprise à partager pour l’exécution des tâches de l’activité.

Et de garantir la meilleure des ambiances possibles envers chaque membre de son équipe parce qu’il aura su :

Accueillir – Célébrer – Partager – Remercier – Faire évoluer – Porter attention – Ecouter – Communiquer

Tout en veillant à désamorcer des situations potentiellement conflictuelles entre les salariés, dont l’origine et la nature peuvent porter préjudice à la bonne marche de l’entreprise.  De même savoir user du feedback constructif pour renforcer les liens et le cas échéant suggérer des axes d’amélioration.

L’art de diriger

Diriger une entreprise pourrait être comparé au métier de chef d’orchestre.

S’imprégner de l’histoire d’une œuvre (le pourquoi de votre activité), donner le tempo au fil de l’œuvre (temporalité de vos actions à court terme et à long terme), conduire chaque membre de l’orchestre à s’approprier l’œuvre pour la sublimer.

Pour illustrer ce qui précède, les extraits du livre « DONNER DU SENS – POURQUOI LES MARQUES ENGAGEES ONT PLUS DE SUCCES » de David HIEATT, se trouvent être parfaitement dans l’air du temps.

Plusieurs prises de conscience ont en effet permis de renouer avec l’essentiel pour inspirer le dirigeant et lui permettre de gagner en sérénité.

La raison d’être : celle du dirigeant, créateur de son activité et par voie de conséquence, celle de l’entreprise. Elle se trouve à la croisée de trois cercles représentant « les atouts » ou les ressources, « la passion » qualifiée par la détermination à proposer le service ou le produit de qualité à son client et « la tendance », ou encore l’observation de l’environnement pour déceler la nature des attentes client.

Le temps : « La banque du temps ne vous indiquera pas comment le dépenser.Le temps mal employé ne sera pas remplacé. Le temps n’accorde aucun remboursement ». Il est donc fortement recommandé de bien gérer son temps et celui de ses équipes. Se concentrer sur des lois comme celle d’Eisenhower ou celle de Pareto. L’auteur relate d’ailleurs une expérience menée dans les années 1940 au sein de l’entreprise Bethelem Steel Company : lorsque les salariés se reposaient 34 minutes après avoir chargé pendant 26 minutes de la fonte dans les wagons de fret, Ils avaient chargé presque 4 fois plus de quantités qu’en mode non-stop jusqu’à épuisement, dans une même journée.

Les idées :  Où l’art d’allumer votre radar. Comment saisir les opportunités. Comment identifier une niche que l’on crée ou que l’on soit à un palier de son existence : par la veille, l’écoute active, les échanges avec des pairs, les concurrents ou les membres des réseaux que vous avez choisis. Pour autant, pour que l’idée soit considérée comme valide, David HIEATT, attire notre attention sur l’équation du changement créée par Richard Bekhard et David Gleicher qui vise à « évaluer les forces à l’œuvre derrière la réussite d’un projet » : I x V x P >R [I = insatisfaction des choses en l’état actuel – V = Vision de ce qui est possible – P = Premiers pas pour concrétiser cette vision]. Ainsi, « Si le produit de ces trois facteurs excède R = Résistance ; alors le changement est possible ».

La marque : Gardons-nous de penser qu’il suffit d’avoir un beau logo pour que cela signifie l’existence d’une marque. Même si celui-ci doit représenter la marque, la véritable incarnation de la marque réside dans notre posture quotidienne à respecter notre promesse chevillée au corps. La marque est donc l’expression de notre promesse vis-à-vis de notre clientèle. « La réputation se construit sur des années mais peut s’effondrer en un éclair » : Une belle citation pour illustrer les conséquences d’une posture d’acheteurs qui ont privilégiés un produit de moindre qualité pour améliorer les marges de l’entreprise, alors que les clients étaient attachés à la qualité.

Les gens : Où les acteurs de l’entreprise. « L’équipe fait l’entreprise. La culture fait l’équipe ». Alors que l’on parle communément de ressources humaines, celui de bras-droits spécialisés ou de coéquipiers serait plus pertinent. Un changement de regard plus attaché aux valeurs de la marque. Un changement de regard qui attire des collaborateurs en quête de sens dont la qualité principale serait « l’appétit », car « l’appétit est toujours désireux d’apprendre », pour monter en compétence et magnifier un talent acquis au fil du temps.

Vous : Soyez leader tout en prenant soin de vous. Oui, le métier d’entrepreneur n’est pas de tout repos et l’environnement de ces dernières années a amplifié les volumes d’heures, de stress et d’anxiété. Mais n’oubliez jamais ; les instants de repos sont salvateurs car pour avancer vous avez besoin d’énergie. « Votre boulot consiste à diriger (c’est-à-dire Organiser – Prévenir – Coordonner). Votre boulot consiste à prendre des décisions. Votre boulot consiste à être une boule d’énergie et d’enthousiasme »

Le profil du leader

Une étude de la BPI « Les ressorts de l’action » de mars 2021 montre qu’il existe 4 profils majoritaires de chefs d’entreprises :

• Les gestionnaires prudents
• Les capitaines humanistes
• Les conquérants aventuriers
• Les stratèges engagés

4 profils dont les ressorts d’actions sont différents en termes de performance économique et de management – Ci-dessous les constats de l’étude

	Gestionnaire prudent	Capitaine humaniste	Conquérant aventurier	Stratège engagé
Performance économique	Croissance • Ne considèrent pas que l’entreprise devrait essayer d’anticiper les besoins du client • Sont surtout intéressés par la rentabilité de leur entreprise • Innovation • N’ont pas développé des collaborations ou partenariats pour innover ces dernières années • N’ont pas mis en place de veille formalisée • Ne participent à aucun événement en règle générale	Croissance • N’ont pas besoin que leur entreprise croisse pour se sentir épanouis • Financent l’entreprise par les résultats et l’endettement • Souhaitent garantir la pérennité de l’entreprise avant tout • Sont peu à vouloir accélérer leur croissance et ne souhaiteraient pas voir leur activité doubler ou tripler rapidement • Innovation • Participent à des événements (conférences, réseaux de pairs…) quelques fois dans l’année	Croissance • Souhaitent doubler voire tripler leur chiffre d’affaires rapidement et placent l’accélération de leur croissance comme leur première priorité. • Utilisent tous les leviers possibles de financement, y compris l’ouverture du capital et la cotation en bourse • Ont besoin que l’entreprise croisse pour se sentir épanouis • International • Souhaitent développer leur position à l’international • Considèrent l’international comme une nécessité pour se développer	Croissance • Veulent systématiquement faire mieux que le marché • Utilisent tous les leviers possibles de financement • Sont en anticipation des besoins clients • Innovation • Ont mis en place une veille formalisée • Participent à des événements plusieurs fois par mois • Ont développé des collaborations ou partenariats avec d’autres structures (entreprises, universités, etc.) pour innover
Management	• Ne disposent pas de CODIR ou de conseil d’administration • Pour eux, l’entreprise doit optimiser et stabiliser l’organisation existante • Lors de la prise de décisions stratégiques, ils ne considèrent pas comme important d’avoir un débat d’idées en interne en amont	Cherchent à offrir les meilleures conditions de travail possibles à leurs salariés • Arrivent difficilement à dégager du temps hors de l’opérationnel pour se consacrer aux réflexions stratégiques	• Ne considèrent pas qu’offrir les meilleures conditions de travail possibles à leurs salariés soit une priorité	Disposent d’un CODIR ou d’un conseil d’administration et se sentent très entourés • Arrivent à dégager du temps, en dehors de l’opérationnel, pour s’investir sur les dimensions stratégiques de l’entreprise • Élaborent un plan d’actions et des points de suivi réguliers

Une étude éclairante pour que chacun identifie les caractères dominants de son profil et sa capacité à être un leader, sachant que celui du leader s’incarne grâce aux constats suivants :

• Il incarne une vision
• Il sait écouter attentivement
• Il suscite l’envie
• Il suscite l’enthousiasme de mener à bien un projet collectif (aligné à ses valeurs, il donne confiance parce qu’il tient avant tout à être authentique)
• Il valorise l’intelligence collective 
• Il crée les conditions de l’innovation dans son entreprise

Une posture gagnant-gagnant puisque des travaux montrent que des équipes bien encadrées par un leader mobilisant et inspirant peuvent atteindre une productivité supérieure de 20 à 30% par rapport à des équipes sans leadership marqué.

Et les équipes avec un bon leader sont environ 21 à 29% plus productives, avec en plus une baisse sensible du turnover, selon des études menées par GALLUP.